Vertriebscontrolling der Zukunft: Sachlich, sinnvoll, vernünftig

Im Rahmen eines Buchprojektes habe ich im März 2016 ein Konzept für ein Vertriebscontrolling im B2B-Bereich entworfen.

Zu meiner Überraschung ist es ein sehr einfaches, gut handhabbares System geworden, wenn man alles Überflüssige weglässt.

Ausgangsszenario

Die Blühmel Software GmbH vertreibt Software für die Steuerung industrieller Prozesse. Eine Einfach-Version kann direkt online gekauft werden; die meisten Kunden benötigen aber angepasste Versionen, die über mehrere Monate beim Kunden implementiert werden.

Vertriebsleiter Heiko Schlau erhält den Auftrag, für seinen Betrieb eine moderne und vor allem wirksame Vertriebsteuerung einzuführen.

Das Ist

Er analysiert zunächst den Ist-Zustand.

Der Ist-Zustand zeigt die gleichen Ergebnisse, wie bei den meisten Unternehmen:

• Es gibt keinen definierten Verkaufsprozess und auch keine Empfehlungen dafür.
• Wer ein möglicher Kunde sein könnte, ist nicht ganz klar. Jemand hat vor 2 Jahren mal ein paar Adressen gekauft, die dann abgearbeitet werden sollten, was zum Teil auch passiert ist, aber nicht dokumentiert wurde.
• Verkäufe werden erfasst, wenn sie abgeschlossen sind. Sales Funnel und Pipeline werden nicht abgebildet. 2 der 5 Vertriebs-Mitarbeiter erfassen ihre Angebote, was aber bisher nicht berichtet wird.
• Forecasts werden abgegeben, allerdings von jedem Mitarbeiter nach dessen eigener Methodik. Die Wirklichkeitsnähe der Vorhersagen variiert stark.
• Provisioniert wird auf Umsatz, nicht auf Deckungsbeitrag. So besteht die Gefahr, dass ein Verkäufer dafür belohnt wird, dass er dem Unternehmen Verlust bringt.
• Eine Abstimmung der Vertriebler erfolgt bisher nur hinsichtlich der geographischen Grenzen ihrer Vertriebsgebiete, die auch eingehalten werden.

Schlau sagt sich, das Online-Geschäft kann so weiterlaufen, das sollen sich ein paar Mitarbeiter mal anschauen, ob es da was zu verbessern gibt.

Was das Projektgeschäft angeht, da gibt es einiges zu tun.

Kennzahlen sind kein Selbstzweck

Der junge Controller, ein Berufsanfänger, fiebert darauf, Kennzahlen zu berechnen.

Täglich mailt er diverse Vorschläge für mehr oder weniger exotische Kennzahlen.

Schlau bestellt den Controller zu sich und erklärt: „Kennzahlen sind fein, wenn sie klar definiert sind, über etwas Relevantes Auskunft geben und von den Empfängern verstanden werden. Und was relevant ist, sehen wir erst, wenn wir die Prozesse erarbeitet haben. Wenn es denn soweit ist, wird Ihre Aufgabe sein, dafür zu sorgen, dass die Datenerfassung und die Berechnungsvorgänge korrekt laufen. Bis dahin berichten Sie bitte weiter monatliche Ergebnisse und unsere Verkäufe.“

Erster Schritt aus der Sicht von Schlau ist zu definieren, wer ein möglicher Kunde ist und woran wir erkennen, ob er einen möglichen Bedarf hat. Unsere Software unterstützt komplexe Produktionsvorgänge. Logischerweise werden wir auf Unternehmen zugehen, die komplexe Produktionsvorgänge haben. Dafür benötigen wir ausreichendes technisches Verständnis. Auf dieser Grundlage können wir selbst mögliche Kunden recherchieren oder auch Adressen kaufen.

Wenn wir unsere Kunden kennengelernt haben, können wir auch sinnvolle Prozesse schaffen bzw. sinnvolle Empfehlungen für den Verkaufsprozess geben. Diesen können wir dann in einer Pipeline abbilden.

Beim Forecast ist die Frage, ob wir den überhaupt brauchen. Vielleicht ist ein quartalsweiser Ausblick auf den Markt, basierend auf belastbaren Daten und auf einem nachvollziehbaren, vereinheitlichten Verfahren sinnvoller. Mal sehen.

Gemeinsame Erarbeitung des Vertriebscontrolling

Schlau bereitet also eine Agenda vor. Am Anfang steht ein moderierter Prozess, in welchem der optimale Kunde definiert wird. Dafür ist ein externer Moderator sinnvoll.

Dann werden die Vertriebler losgelassen, um geeignete Prospects zu finden.
Später gibt es einen zweiten moderierten Prozess, in dem Empfehlungen für den Verkaufsprozess erarbeitet werden. Daraus ergeben sich Kennzahlen, die dann in Zeitreihen berichtet werden.

Im dritten moderierten Prozess wird dann das Berichtswesen besprochen – Kennzahlen werden präzise ausdefiniert, die zugehörige Datenerhebung und nötige Rechenvorgänge werden entworfen. Es wird entschieden, ob es weiterhin einen Forecast geben wird.

Schlau recherchiert externe Moderatoren. Er stößt schließlich auf Georg Schnell, der auch gebucht wird.

Um mögliche Spannungen aufzufangen, einigt man sich für den ersten Prozess auf 2 Tage. Der Vertrieb trifft sich mit der Geschäftsleitung und dem Moderator und erarbeitet das optimale Kundenprofil, basierend auf den Erfahrungen der letzten 10 Jahre. Fundamentale Veränderungen des Marktes werden nicht erwartet.

Erster Schritt: Optimalen Kunden definieren

Am Ende des moderierten Prozesses sind 3 Gruppen optimaler Kunden definiert, hinsichtlich Tätigkeitsfeld und Mitarbeiterzahl. Es zeigt sich, dass diese Unternehmen über Suchfunktionen von Handelskammer-Adresspools recht zuverlässig gefiltert werden können.

So findet der Vertrieb in den nächsten Wochen 516 mögliche Kunden. Schlau hinterfragt die Auswahl kritisch, und bei verschiedenen Diskussionen kommen noch ein paar mögliche Kunden dazu, ein paar fallen weg. Am Ende landet man bei 509, die bisher noch keine Kunden sind.

Diese 509 werden in das CRMS eingearbeitet, so dass fortan genau dokumentiert werden kann, wer in welcher Weise den Kunden bearbeitet. Die IT fügt eine zusätzliche Funktion ein, mit welcher eine abgeschlossene Bedarfsanalyse gekennzeichnet werden kann. Außerdem kann die schriftliche Bedarfsanalyse als Dokument hinterlegt werden.

Zweiter Schritt: Verkaufsprozess

Im zweiten moderierten Prozess werden die Empfehlungen für den Verkaufsprozess erarbeitet.

In jedem Fall sollen nachhaltige Beziehungen zu den möglichen Kundenunternehmen aufgebaut werden, formell wie informell. Die GmbH soll ein freundlicher, unaufdringlicher, kompetenter Partner der Produktion werden.

Alle Kontakte zu möglichen Kundenunternehmen und bestehenden Kunden werden im CRMS erfasst und mit kurzen Texten kommentiert.

Am Anfang des Prozesses steht eine Bedarfsanalyse für die jeweiligen Kunden. Hierzu wird ein Katalog von Fragen und Kriterien entwickelt, der von allen Vertrieblern einheitlich bearbeitet wird. So kann eine Einschätzung der Bedarfslage beim Kunden einheitlich erfolgen.

Anschließend wird Kontakt zum Kunden aufgenommen, es wird ein unverbindliches Gespräch gesucht mit dem Ziel, die Produktion des Kunden zu unterstützen. Dabei kann der Bedarf präzisiert werden.

Wenn der Kunde einen klaren Bedarf äußert, erhält er ein Angebot. Vorher nicht.
Während der Entscheidungsphase des Kunden wird weiterhin unaufdringlich Kontakt gehalten.

Auch nach dem Kauf soll Kontakt aufrechterhalten werden, um über die Zufriedenheit des Kunden informiert zu sein und um bei eventuellen Schwierigkeiten unterstützen zu können. Der Kunde soll auch unaufdringlich angeregt werden, über Erfolge und Nutzen der Software mit anderen zu sprechen.

Dritter Schritt: Berichtswesen

Beim dritten moderierten Prozess geht es um das Berichtswesen.

Das Berichtswesen soll vor allem schlank und zeitnah sein.

Erfasst werden:

• Bedarfsanalysen (wie viele wurden erstellt)
• Entscheiderkontakte (Telefonate, Besuche u.ä.)
• Angebote
• Verkaufsabschlüsse
• Erlöse und Kosten der jeweiligen Projekte, unterstützt durch Buchhaltung und Controlling
• Plan/Ist-Abweichungen

Was dabei unterbunden werden soll, ist eine Unsitte, die in manchen Unternehmen verbreitet ist, nämlich Aktionismus, um die Berichte besser aussehen zu lassen.

• Keine sinnlosen Termine, um die Schlagzahl auf dem Papier zu erhöhen
• Keine Angebote ohne klaren Bedarf, nur um mehr Angebote im Bericht zu sehen
• Keine halbherzigen unpräzisen Bedarfsanalysen, nur um eine höhere Anzahl einzutragen
• Keine Prognosen für Verkäufe, von denen alle wissen, dass sie nie stattfinden werden

Hierzu verpflichtet sich das Management klar und glaubwürdig, seine Vertriebsmitarbeiter nicht auf Basis von Kennzahlen allein zu beurteilen, sondern immer im partnerschaftlichen kritischen Austausch. Das Unternehmen ist klein genug, um dies zu erlauben.

Dann ist es auch OK, wenn jemand einen Monat lang keine Kontakte zu Entscheidern hatte, wenn es einen realistischen Grund dafür gibt. Dann ist es auch OK, wenn jemand kein Angebot abgegeben hat, eben weil es keine konkreten Bedarfe gibt.

Der Forecast wird beibehalten und wird von allen Vertrieblern einheitlich nach der Grunenberg-Methode vorgenommen. Hierzu wird monatlich eine schlanke Tabelle im CRMS ausgefüllt.

Die Kennzahlen werden monatlich absolut berichtet und zusätzlich in 12-Monats-Zeitreihen.

Es werden die Verhältnisse ermittelt zwischen Bedarfsanalysen / Entscheiderkontakten / Angeboten / Verkaufsabschlüssen, um hieraus Schlüsse über die Wirksamkeit der Aktivitäten zu ziehen.

Der Vertrieb geht frohgemut zurück an die Arbeit. Es geht los.
 
 
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